Первая теория называется «Теория личных качеств». Это когда вам предлагают 7 супер-важных качеств лидера. 25 необходимых навыков, чтобы быть лидером. 10 неотъемлемых черт характера лидеров. Знакомые названия статей на известных ресурсах? Правда? Суть этой теории в том, что есть некий список качеств, которые являются общими для всех успешных лидеров. И если воспитывать и развивать в себе именно эти качества, то вы станете эффективным и успешным лидером. Мои студенты на тренингах генерируют примерно такие списки качеств настоящего лидера: коммуникабельность, харизма, авторитет, инициативность, амбициозность, энергичность, вдохновлять, умение вести за собой и мотивация, ответственность, быть примером и эталоном, помогать окружающим/коллегам,  верить в успех.

Есть только одна маленькая проблема — огромное количество научных исследований на протяжении десятилетий не смогли выявить универсальный набор качеств, гарантирующий успех человека, как лидера.

Переходим ко второй теории под названием «Поведенческий подход». В 1939 году психолог Курт Левин и его коллеги обосновали, что стиль лидерства является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или попустительским (т.е. либеральным). Суть теории следующая — существует оптимальный стиль лидерства и этот стиль единственный. Данная модель/классификация по трем типам (авторитарному, демократическому и попустительскому) остается самой популярной на сегодняшний день. На базе этой модели вот уже 70+ лет ищут оптимальный стиль лидерства, который бы приводил к сочетанию высокой производительности труда группы людей наряду с высокой мотивацией и удовлетворенностью членов этой группы.

Кратко рассмотрим все три типа. Сразу скажу, что лидер несет всю полноту ответственности за результат в любом из этих трех вариантов. 

Авторитарный стиль

• Вся власть и ответственность в руках лидера
• Личное установление целей и выбор средств их достижения
• Плюсы: быстрота, предсказуемость результата
• Минусы: «зажимает» инициативу людей, повышает равнодушие, растет риск принятия неверного решения, значительно растет риск потери лидером чувства реальности и формирования вокруг лидера кольца подхалимов.
• Наиболее эффективен в ситуации «опытный лидер — неопытная/нерешительная команда», а также в критических ситуациях (кризис, война), когда не принятие или откладывание решения дает намного худший результат, чем быстрое принятие возможно неверного решения

Попустительский стиль

• Лидер оставляет за собой определение целей, группа может выбирать средства их достижения
• Плюсы: наиболее полно используется потенциал членов команды
• Минусы: повышается риск потери цели (можно эффективно заблудиться в трех соснах), гарантированный провал в условиях недостаточной зрелости сотрудников, «смыкается» с авторитаризмом, разрушая команды, бизнес и государства. Пример: наберем опытных профессионалов и они все сделают сами
• Самый эффективный стиль в ситуации «опытная команда». Дает максимальные результаты, когда нужно изобрести что-то новое, исследовать что-то, с чем еще никто не сталкивался, разработать совершенно новый продукт или услугу

Демократический стиль

• Лидер делегирует значительную часть полномочий команда (но не все!)
• Плюсы: Оптимален для принятия ответственных решений, влияющих на судьбы большого социума, вовлекает всех в принятие решений с отсечкой «крайностей»
• Минусы: подавляет мнение меньшинства (а их мнение может оказаться правильным), в большинстве случаев принятие решения сильно затягивается
• Самый эффективный стиль в ситуации «мнение большинства = правильное мнение» (а мы знаем, что мнение большинства — дает далеко не всегда наилучшее решение)
• Полезен в периоды стабильности и предсказуемости, когда драматические перемены и/или открытия минимальны

По результатам своих исследований Курт Левин отдавал предпочтение демократическому стилю.

Но тут опять возникла небольшая загвоздка — так и не удалось сформулировать универсальный стиль лидерства, успешно применимый к большинству ситуаций. Ведь ситуации у нас бывают от кризиса (авторитарный стиль) к стабильности (демократический стиль) и до исследовательских (попустительский стиль).

На смену столь популярной модели Курта Левина пришла третья теория «Ситуационного подхода» — выбор стиля поведения в зависимости от ситуации. Основой этой теории стали результаты наблюдений, что разные люди в одних и тех же ситуациях или одни и те же люди в разных ситуациях по разному реагируют на применение к ним того или иного стиля. Таким образом эффективность действий лидера определяется его способностью понять, какой стиль поведения (вторая теория или поведенческий подход К.Левина) и проявление каких личных качеств (первая теория или теория личных качеств) более всего соответствуют данной конкретной ситуации, и действовать соответствующим образом. Данную модель разработали совместно Кеннет Бланшар и Пол Херши.

Важно помнить, что применение ошибочного стиля лидерства в большинстве случаев приведет к нежелательным, либо даже к деструктивным последствиям.

Модель ситуационного лидерства предлагает выбирать стиль лидерства в зависимости от зрелости сотрудника, команды, общества. А зрелость оценивать по двум шкалам — компетентность (навыки и умения как специалиста, профессионализм) и мотивация (как человека, преданность делу). В итоге, применение модели приводит к лучшему результату при минимуме затрат.

Также данная модель описывает жизненный цикл развития сотрудника, команды, общества от начинающего зеленого новичка (команды, социума) до зрелого и мотивированного профессионала (сеньорной команды, взрослого общества).

Лидеру предлагается работать в матрице 2х2, содержащей два основных типа действий со стороны лидера: командование и поддержка/вовлечение. Эта матрица накладывается на аналогичную матрицу 2х2, содержащую уровни развития тех, с кем лидеру предстоит работать, разделенные на два основных компонента: компетентность и мотивация.

Итак, лидер работает по двум измерениям:

1. Командование — четко разъяснять людям, что, как, когда им делать, а затем пристально отслеживать выполнение задачи
2. Поддержка/вовлечение — выслушивать людей, поддерживать и поощрять их усилия, вовлекать их в процесс решения проблем

Уровень тех, с кем он работает также представлен двумя измерениями:

1. Компетентность — технические навыки, наличие требуемых знаний, степень владения требуемыми навыками, наличие релевантного опыта
2. Мотивация — мотивированность на выполнение задачи, уверенность в своих силах, вовлеченность в общее дело, ответственность за результат как своей задачи, так и общего дела

Обратите внимание, что лидер выбирает любой из четырех стилей, в зависимости от того уровня, на котором находится тот, кого надо вести (сотрудник, группа, общество).

Как происходит движение по этой матрице?

Шаг 1: Вначале у вас очень неумелый, но сильно мотивированный на работу новичок. Этот новичок результат дать не может, но очень хочет. Ему очень легко давать задачи и четко говорить «делай так, делай как я, сделай это вот так».

Шаг 2: Через некоторое время ваш новичок набирается некоторых знаний и его мотивация начинает падать. Он понимает, как много он еще не знает и не умеет. Таким образом, результат он еще дать не может и уже и не сильно хочет. Это самый сложный этап. На данном этапе лидеру требуется вложить огромное количество сил, личной энергии и других ресурсов, чтобы научить(!) и объяснить нашему новичку, «почему же некую задачу все-таки надо сделать именно вот так, а не иначе». На данном этапе наш новичок занимает защитную позицию (буду делать только то, что хорошо знаю) и пытается избегать ответственности (соглашается что-то делать, только когда на 100% понимает, что будет успех), легко отступает перед малейшими трудностями. Нам крайне важно на этом этапе работать с ним, объясняя, что неудачи — это нормально. Они бывают. Из них надо извлекать уроки, делать выводы и идти в своем развитии дальше. Именно на такие объяснения и развитие новичка и уходит бездна сил и энергии лидера.

Шаг 3: Наш новичок набрался опыта и стал разбираться что-к-чему, как, зачем и почему. Он становится способным, но осторожным исполнителем. У него возникает желание любой ценой удержать полученную репутацию хорошего специалиста. Боится рисковать. Либо вгрызается в проблему, чтобы взять знаниями, либо занимает защитную позицию и не идет рискованной дорогой. Задача лидера очень внимательно наблюдать за изменениями состояния такого осторожного исполнителя и подбадривать в те моменты, когда это требуется. Одновременно с этим необходимо прекратить директивность в указаниях и переходить к вопросам «а как бы ты сам сделал?», «что думаем?», «почему именно так?». Поддерживаем его словами «Посмотри, как у тебя хорошо получалось там-то и там-то, вот и здесь все получится!».

Шаг 4: Наш осторожный исполнитель вырос до профессионала. Он очень компетентен во всех аспектах, способен полностью работать самостоятельно и поддержка лидера ему не требуется, так как он прекрасно знает, в чем и где он хорош. За счет этого — мотивирован на качественную работу (ему интересно) и развитие (это увлекательно и делает его все большим и большим профессионалом). На этом этапе лидер максимально делегирует такому сотруднику выбор решений и их реализацию. За собой лидер оставляет выбор стратегии и целеполагание. Лидер активно делится с сотрудником всей необходимой информацией, передает/делегирует ему решение возникающих проблем. Контроль нужен, но с целью обобщения успешного опыта и стараемся делиться этим опытом с другими. Лидер незаметно наблюдает за работой и результатами такого профессионала.

Обратите внимание, что эта модель отлично совмещает в себе две предыдущие (модель личных качеств и поведенческий подход).

В разрезе проекта, компании, государства она также прекрасно работает, если посмотреть на руководителей проекта, компании, государства как на лидеров из этой модели, а на граждан государства как на сотрудников или участников проекта. В этом случае сразу становится очевидным, когда наши «лидеры» ведут себя с гражданами не так — их поведение попадает в один из квадратов, и этот квадрат не совпадает с квадратом зрелости граждан. Справедливо и обратное — ожидания граждан, волонтеров, сотрудников основаны на том, что им доверят некий сектор ответственности и принятия решений, а стиль управления «лидеров» страны, проекта говорит совершенно про обратное. И здесь обоснованно возникает конфликт. Самое обнадеживающее здесь то, что решить его можно очень просто — достаточно посмотреть на ситуацию через модель Херши-Бланшара и перейти к соответствующему типу действий, как со стороны зрелого сотрудника, коллектива, общества, так и со стороны умного руководства проекта, компании, страны.

Попробуйте определить, в каком квадрате находитесь вы. А в какой квадрат попадает ваш руководитель, согласно своему поведению?

Успехов вам!

(с) Алексей Егошин

Спасибо!

1. Возможно ли переместиться в третий квадрат из первого, не попадая во второй? Если да, то почему? Если нет, то почему?
2. Существуют ли квадраты выше четвертого (пятый, шестой, и т.д.)?
3. Достаточно ли работать только по второй модели (поведенчесткой модели Курта Левина), чтобы быть успешным лидером?
4. Как вы можете применить данные знания на практике непосредственной в своей жизни?

Присылайте свои ответы к нам в редакцию на адрес ans [at] e-ideya.com. В теме письма, пожалуйста, добавьте «[Think-046]» (без кавычек). Спасибо!

1. Ни один человек не подходит для командования другими, если он не может командовать собой (William Penn)
2. Я не использую все мозги, что у меня есть, но я могу одолжить (Вудро Вильсон)
3. Лидеры не рождаются и не делаются кем-либо – они делают себя сами (Стивен Кови)
4. Честность без знаний является слабой и бесполезной, а знания без честности являются опасным и ужасным (Сэмюэл Джонсон)
5. Если хотите иметь лучших сотрудников, вы должны быть лучшим начальником (Брайан Трейси)
6. Лидерам не позволено иметь неудачные дни, особенно в неудачные дни (Том Питерс)
7. Лидерство — это эффективность (Питер Друкер)
8. Настоящее лидерство заключается в том, чтобы спокойно и ясно уметь объяснить, почему было принято то или иное решение (Ричард Бренсон)
9. Настоящего лидера отличает готовность принимать решения и нести за них ответственность (Наполеон Хилл)